Uma analogia de uma metodologia, para implementar “algo novo”​ onde existe uma barreira cultural

Vamos adaptar uma metodologia existente para a implementação de uma metodologia que apoie a implementação de algo disruptivo em um setor.

Não vamos, aqui, entrar no mérito itens, que apesar de serem de extrema importância, saem do foco desse post, como por exemplo um cálculo dos custos de mudanças, ou das etapas internas para decidir se a mudança é válida; consideramos apenas a metodologia para a mudança cultural.

Em vários momentos e ambientes, é comum deparar com analistas que querem modernizar as soluções existentes, garantindo que existirá vários benefícios para todos, contrapondo com equipes que preferem continuar executando o que elas já estão acostumadas a executar, garantindo que assim já funciona e não apresenta problemas.

Falando sobre uma barreira cultural interna

Em certo ponto profissional, comecei a reduzir a atuação operacional e atuar em mudanças e inovações. A partir daí, me deparei com dificuldades para implementar mudanças, principalmente quando envolvia alterações em rotinas já feitas e estabelecidas no ambiente.

Talvez por ter que gerir esses conflitos no mesmo momento que usava a metodologia do Hype Cicle do Gartner, acabei associando os mesmos princípios para administrar essas mudanças. O resultado foi tão positivo que acabei utilizando para definir etapas, tempo e esforço necessário para implementar mudanças em um ambiente com barreiras culturais, antecipar e gerir as etapas de implementação com sucesso.

O Gartner Hype Cycle

O meu conhecimento empírico sobre o Hype Cycle é de se tratar de uma análise sobre a maturidade de uma tecnologia, seu prazo para se estabelecer e a sua relação com a resposta do mercado, para prever se essa inovação será aceita. Abaixo um exemplo de Hype Cycle (modelos reais disponíveis em https://www.google.com/search?q=hype+cycle+gartner&source=lnms&tbm=isch)

Cada tecnologia é inserida no local de maturidade no momento da análise e uma legenda informando quanto tempo ela ainda tem para ser aceita pelo mercado. Isso torna possível analisar de forma subjetiva se existe energia/tempo suficiente para a tecnologia chegar ao final e se estabelecer como padrão de mercado.

Mais informações sobre a metodologia podem ser consultadas em:

• https://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle e;
• https://www.gartner.com/en/research/methodologies/gartner-hype-cycle

O gráfico acima é dividido em etapas:

• O gatilho da Inovação (Innovation Trigger): A inovação tecnológica inicia (mesmo que ainda não existam produtos ​​e a viabilidade comercial não é comprovada).
• O pico das expectativas infladas (Peak of Inflated Expectations): Quando se começam as histórias de sucesso (geralmente acompanhadas, também, de falhas).
• A calha da desilusão (Trough of Disillusionment): Quando o uso não cumpre a expectativa e os produtos são aprimorados para melhorar a satisfação.
• O declive da iluminação ( Slope of Enlightenment): Os benefícios se tornam mais compreendidos. Os produtos de segunda e terceira geração aparecem e novos fornecedores de tecnologia.
• O platô da produtividade (Plateau of Productivity): Se tornando tendência. Os critérios para avaliar a viabilidade são melhor definidos. A aplicabilidade e relevância da tecnologia estão claramente compensando.

Além dessas informações, várias tecnologias são inseridas juntas cada uma com o seu tempo estimado que ela possuí para ter sucesso (ou falhar) em se consolidar no mercado. Um Hype Cicle real:

Fazendo a analogia: Prevendo o esforço e tempo para implementar algo disruptivo em um ambiente com resistência cultural

Sobre as “mudanças” e “barreiras”, encaro como forças opostas de persistência e resistência, onde a gestão eficiente é capaz de superar a barreira da resistência de forma não traumática, para isso acabei gerenciando a rotina de implementação de uma melhoria de forma similar ao Hyper Cycle e, tendo o prazo necessário para a implementação definitiva e aceita no ambiente, usei as etapas da metodologia para pontos de controle e de ações necessárias, listadas abaixo (usando o mesmo gráfico acima):

• Iniciando a mudança: Identificar a atividade a ser mudada, estudá-la e propor um modelo de melhoria. Definir indicadores de acompanhamento da atividade para medir como será a mudança e pessoas chaves.
• Versão de teste: Quando se começa a criar/adaptar e implementar a nova rotina, são realizados testes e definido(s) os responsáveis  para acompanhar e fazer parte do processo. É importante que sejam criadas métricas para comparar o antes e depois).
• Primeira versão e primeira barreira: Quando se começa a implementar a mudança, surgem resistências, empecilhos e barreiras para a execução. O que pode levar ao desinteresse e dificuldades na implementação. Necessário detectar e corrigir as causas do problema e fazer as pessoas chaves fazerem parte do processo. Pode ser necessário a utilização de incentivo, motivação e, talvez, de imposição.
• Versão corrigida e a segunda barreira: Após vários ajustes, a melhoria deve estar operacional e em uso, mas ainda pode existir descontentamento. Cautela e análise se a proposta trouxe benefícios e se deve ser definida como padrão. Estudo de qual a melhor maneira de retirar definitivamente a rotina anterior, estipulando prazos bem definidos.
• Rotina padrão: Se torna o padrão a ser feito. Acompanhamento do desempenho, dos indicadores de antes e depois. Reconhecer e incentivar a equipe, demonstrar os benefícios conquistados.

Fontes/Referências

https://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle
https://www.dicio.com.br/disruptivo
https://www.gartner.com/en/research/methodologies/gartner-hype-cycle
https://www.linkedin.com/pulse/uma-analogia-de-metodologia-para-implementar-mudan%25C3%25A7as-luiz-carlos

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