Por várias empresas que passei, ouvi algo em comum: o quanto a empresa produzia no começo, que “com menos pessoas se fazia muito”. Ao mesmo tempo, é comum ouvirmos que a nova geração de colaboradores não consegue ter a mesma produção das equipes anteriores. Ouvimos pérolas da gestão verde e amarela em relação à delegação clara de responsabilidades, como “cachorro com dois donos morre de fome” ou “pra que duas pessoas marcando a mesma bola?”.
Mas hoje pela manhã, enquanto navegava por uma rede social, me deparei com um post do Metanoia – Negócios em Alta Potência, falando de uma maneira diferente sobre essa questão. Ele apresentava um estudo que ficou conhecido como Efeito Ringelmann, segundo o qual, em determinadas condições, ao colocar mais pessoas em um time, a contribuição individual pode diminuir. Quando o esforço de cada pessoa não fica evidente, a responsabilidade é diluída no grupo, pois a tendência dos indivíduos é reduzir seu esforço.
Parece contraintuitiva a tendência de cada pessoa produzir menos à medida que o grupo cresce. Afinal, quando um projeto atrasa, a empresa cresce ou surgem novos desafios, uma das primeiras coisas que pensamos é: precisamos aumentar a equipe. E aumentar a equipe pode, sim, ser a decisão correta. O problema é que colocar mais pessoas em um time não elimina a necessidade de direcionamento, metas de curto prazo, autonomia e papéis e responsabilidades claros.
Quando um “time” (ou os “times”) passa a ser responsável por uma meta, podemos imaginar que todos irão naturalmente aumentar seus esforços para alcançá-la. Mas isso não necessariamente acontece. Se a responsabilidade pelo resultado é de todos, mas não está claro quem é responsável por cada parte dele, podemos acabar justamente na situação das “duas pessoas marcando a mesma bola”: todo mundo está envolvido, mas ninguém necessariamente sabe que precisa ser o responsável pela jogada.
A pergunta, então, é simples: Quando um novo colaborador entrar na equipe, ele terá papéis claros sobre o que precisa entregar ou receberá apenas a informação de qual é o papel da equipe?
Quando adicionar pessoas não resolve o problema
Não entrarei tanto na metodologia (você pode encontrar os detalhes nos links das referências que deixarei abaixo), mas o Efeito Ringelmann tem origem nos estudos do engenheiro agrícola francês Maximilien Ringelmann, que mediu a força de pessoas puxando uma corda, ele comparou o desempenho de pessoas realizando tarefas individualmente e em grupo.
O resultado foi interessante: quando várias pessoas puxavam a corda juntas, a força total do grupo aumentava, mas não na proporção esperada da soma dos esforços individuais. À medida que o número de participantes aumentava, a contribuição média de cada pessoa diminuía. Nos experimentos, grupos maiores apresentaram uma diferença bastante significativa em relação ao esforço individual.
Ou seja, existe uma perda de eficiência à medida que o grupo cresce. Mas a explicação é mais interessante do que simplesmente dizer que “as pessoas ficam preguiçosas”. Parte da perda está relacionada à própria dificuldade de coordenar o trabalho coletivo: quanto mais pessoas envolvidas, maior pode ser o esforço necessário para comunicação, alinhamento e sincronização.
E é aqui que começo a enxergar uma relação muito interessante com o nosso trabalho atual. Hoje temos equipes distribuídas, múltiplos projetos simultâneos, ferramentas colaborativas e, mais recentemente, inteligência artificial participando diretamente da execução de tarefas. É perfeitamente possível imaginar situações em que a facilidade de dividir uma entrega entre várias pessoas — ou entre pessoas e ferramentas — torne menos evidente quem efetivamente é responsável pelo resultado.
A tecnologia pode aumentar nossa capacidade. Mas ela também pode aumentar a quantidade de coisas que precisam ser coordenadas.
Em tecnologia, isso é particularmente fácil de perceber. Imagine uma equipe de quatro pessoas trabalhando em um projeto. A comunicação é relativamente simples, as decisões são rápidas e cada integrante sabe o que precisa fazer. Agora imagine dez, quinze ou vinte pessoas envolvidas diretamente nas mesmas decisões. É possível que a capacidade técnica tenha aumentado, mas também aumentaram as reuniões, os alinhamentos, as dependências, as revisões e a necessidade de comunicação. Mais pessoas podem significar mais capacidade, mas também podem significar mais complexidade.
Um time de águias não é apenas um time cheio de águias
Enquanto pesquisava sobre equipes e o conceito de Ringelmann, me lembrei de um vídeo antigo que um grande líder (que admiro até hoje) me mostrou, chamado A Team of Eagles (Um Time de Águias), apresentado por Mike Singletary, ex-jogador do Chicago Bears. O vídeo, utiliza a águia como metáfora para falar sobre equipes de alto desempenho e não fala simplesmente em colocar grandes talentos juntos, mas da necessidade de um objetivo comum, conhecer as habilidades dos demais integrantes, comunicar-se, desenvolver as próprias habilidades e, principalmente, executar entendendo seu papel dentro do time.
Essa ideia pode parecer contraditória a tudo o que escrevi até agora, mas não é: Assim como não adianta colocar dez águias na mesma sala se cada uma estiver tentando voar para um lado. Uma equipe pode reunir profissionais excelentes, altamente especializados e com enorme capacidade individual e, ainda assim, produzir pouco em conjunto. O talento individual precisa ser combinado com o talento dos demais. Sem isso, podemos ter um grupo de excelentes profissionais, mas não necessariamente uma excelente equipe.
Quando a responsabilidade é de todos, acaba não sendo de ninguém
Quando a responsabilidade existe, é compartilhada — ou não está pelo menos claramente direcionada —, corre-se o risco de ninguém agir como deveria. Cada um supõe que o outro vai resolver, e “a bola passa”.
Em TI, isso aparece na fila sem responsável, em que todos acham que “alguém já está vendo”. Aparece na publicação com seis revisores, em que cada um aprova confiando nos outros. E aparece na sala de crise com vinte pessoas na chamada e poucas trabalhando de fato.
Quando duas pessoas acreditam que a outra irá agir, existe o risco de nenhuma agir como deveria. Todos são responsáveis pelo resultado, mas ninguém se sente verdadeiramente responsável por determinada parte dele.
Em gestão de projetos, a analogia do parente mais famoso do efeito Ringelmann é a Lei de Brooks: Adicionar pessoas a um projeto de software atrasado pode torná-lo ainda mais atrasado, em parte porque os novos integrantes precisam ser integrados ao projeto e porque o custo de comunicação e coordenação aumenta. A ideia não é que “mais pessoas sempre pioram o projeto”, mas que existe um custo para transformar mais pessoas em capacidade efetiva de entrega.
Na prática, cada chamado, entrega e decisão precisa ter um dono nomeado. Também ajudam squads enxutos, quadros Kanban que mostram quem está com o quê e critérios de pronto bem definidos. Visibilidade não é microgestão. Ela protege quem se dedica, porque um único “carona” pode derrubar o esforço do grupo inteiro, não pela própria baixa entrega, mas por desmotivar os colegas comprometidos.
Por isso a importância de avaliações individuais, ajustes e reconhecimentos, feedbacks, demonstração de visão direta sobre as responsabilidades e o desempenho de cada integrante.
E aqui está, na minha opinião, uma das maiores lições para quem trabalha com gestão: não basta definir que uma equipe inteira é responsável por alguma coisa; é preciso deixar claro quem é responsável por cada entrega.
O que isso significa para a gestão?
A questão é entender qual problema estamos tentando resolver ao aumentar a equipe. Apenas aumentar a equipe é diluir o problema. Mas “potência não é nada sem controle”: Se o problema é falta de organização, prioridades conflitantes, excesso de dependências ou ausência de responsáveis claros, colocar mais pessoas pode apenas aumentar a complexidade. Essa é a parte mais importante para mim: Muitas vezes, quando um projeto está atrasado, nossa primeira reação é perguntar: “quantas pessoas precisamos colocar nisso?” Talvez a pergunta mais importante seja: “o que está impedindo as pessoas que já estão aqui de entregar?”
Conclusão
O Efeito Ringelmann mostra que existe uma diferença entre a capacidade potencial de um grupo e aquilo que ele efetivamente consegue entregar. Uma equipe pode ter excelentes profissionais e, ainda assim, perder produtividade por problemas de coordenação, comunicação ou distribuição de responsabilidades. Não significa que trabalhar em equipe não funciona, mas que sem papéis claros e sem visibilidade, desperdiça-se parte do potencial de cada pessoa.
E para quem lidera, a lição é direta: antes de perguntar “quantas pessoas a mais eu preciso?”, pergunte “cada pessoa sabe exatamente qual é a sua parte?”.
Fontes/Referências
https://en.wikipedia.org/wiki/Ringelmann_effect
https://en.wikipedia.org/wiki/Brooks%27s_law
https://instagram.com/reels/DfA01GgP57r
https://sciencedirect.com/science/article/abs/pii/002210317490033X
https://youtube.com/watch?v=d4MGtAU9rC8
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